作者: Douglas Stone & Bruce Patton

译者:

出版时间: 2010-11-02

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高难度谈话

要点


如果你能听懂某个高难度谈话中所包含的潜在对话结构,处理起事情来就更加游刃有余。


永远都不要以为你能理解他人的意图。

不要急着推卸责任,而应考虑如何控制愤怒的情绪,从而避免产生不好的结果。


学会看懂“第三个故事”----- 不偏不倚的事实,而不要为谁说的是对的争论不休。


发泄情绪没有用处。小心地描述情绪则可能有用。


不要试图控制他人的反应。


你并不完美,他人也是如此。


只有先倾听他人,才能让他人听你说话。


给高难度谈话换个框架,这样才能使谈话不再难。


谨慎对待,不要随意让谈话变得困难,因为高难度谈话发生的频率很高,你这辈子都谈不完。



总结


“三种谈话”


你是否曾经刻意避开某些人,因为你不想跟他们进行谈话,而这场谈话却又不得不谈?当你想象这场谈话可能的结局,你是否会感觉恶心、忧心忡忡?这些反应都是正常的,但是回避并不是解决之道。事实上,回避谈话反而会让情况更糟。可是,以往的经历可以得知,这场谈话将使双方处于非常困窘的境地。于是你试图找到合适的外交辞令,避免谈话出现对峙的局面,你在多种策略之间反复尝试斟酌,可最终还是一无所获。


然而,的确有几种方法能够帮助你处理这些棘手的状况。每个谈话都有三部分结构,即使参与谈话的人没有意识到,这些潜在结构依然存在,它们存在于谈话结构里隐含的谈话中。了解这些内部谈话结构能够避免高难度谈话的发生,使交谈者免于其害。


谈话的第一部分结构是“发生了什么”。在这一部分谈话,人们通常试图找出谁对谁错,将错误推卸给他人,并试图占取主动权,但这些会导致一系列对抗性的挣扎,给双方带来不悦。


第二部分结构跟“情绪”有关。哪一方的感受才是正确的呢?你的感受是否恰当?对方的感受是否恰当?通常,谈话者不会直接说出他们的情绪,而是通过但他们的话语体现出来,他们内心的真实感受决定了谈话的紧张程度和结果走向。


第三部分是“自我认知”,该部分是交谈者内心展开的自我对话:我是对的还是错的?我应该为此负责吗?我是否值得他人的关爱呢?


如果谈话威胁到了我们对自己的认知,我们通常会改变立场,重新到达

一种自我认知的平衡状态,哪怕这种改变对谈话结果毫无用处。



全部的真相


当我们在谈话的“发生了什么”部分遇到冲突了,我们争论的焦点通常是关于谁说事实是对的,谁的计划更好以及谁该承担责任。但是,这些想法都是没有逻辑的。没有人能够知晓全部的事实真相,也没有人能够真正了解他人的意图。猜测只会让事情更加糟糕。

在这部分的潜在结构里,交谈双方都认为自己是对的,错在对方。更糟的是,他们都肯定对方的立场站不住脚,应当摈弃。实际上,没有哪一方对相关问题、事由和事件的理解是完美的。如果双方放下冲突,更多地去了解可获得的信息,他们就能更好地理解对方的观点,结果也会更加理想。关键不在于综合双方的立场,而是理解彼此的想法。试着改变自己的立场,选一个更加多元、更接近事实的立场。即使你确定自己是正确的,也要抱着开放的心态,因为谈话并不是围绕着你所发现的事实进行的。


不要以为你能理解他人的意图,这种想法是个陷阱。对方通常也不能理解他/她的行为。当你思考你所理解的对方的意图时,是否发现评价里带有自我辩解的成份?只是单纯地解释动机也是错的。不要以为对方理解了你的想法,你的行为就不重要了。如果对方对结果不满意,可想而知他们会怎么批评你的想法。可事实上出现不好的结果也不是你所希望的,当你明白这个教训,对方产生不好的结果时你也许知道该如何对待。


当情况变得糟糕时,你应尽早意识到自己应负的责任。我们都希望自己没有做错什么,但做了就是做了。在一次重要的展示上如果你带错了资料,你的确可以轻而易举地把责任推给助理,责怪他装错了资料,但你自己不也应该承担责任吗?这么重要的事情,你却没有反复多检查几遍。


正确的想法应该是确保这样的混淆不再发生,责备他人、让对方不悦并不能保证下次就不会出错。相反,应该分析彼此各自做错了什么,以及还能做些什么来挽回结果。当双方情绪激昂、氛围尴尬时要做到这点并不容易,所以可以等到情绪平稳了后再做。



建设性地利用感觉


高难度谈话一般都跟情绪有关,这也是谈话为什么难的原因。处理愤怒的情绪和激烈的言辞是很棘手的,为了避免不愉快,我们通常会不会谈论自己的感受。你可能会以为自己的感受很客观,认为自己不带任何偏见,但在谈话中,我们的情绪会不可避免地越过那条中立的线,“客观”不过是自欺欺人。直到意识到这一点,我们才有可能去倾听对方。

了解我们自己的情绪模式很重要,要知道一个好人也会有不恰当、伤害性的情绪。而且,我们还要了解对方的情绪。


学会去发现和理解隐藏在抱怨、责备和批判后面的情绪。我们能同自己的情绪“谈判”,能够不屈服于它们,能够客观地描述它们。表达情绪同建设性地处理情绪并不一样,后者通常决定高难度谈话的结果是好是坏。


自我认知意识


因为害怕对方的回答会批评、威胁我们对自己的认知,我们也许会避免参与高难度谈话。让我们回想一下过去躲过的高难度谈话,思考这种害怕的存在。担心对方的话语会让我们感觉自己不称职,认为自己不是好人,不值得被人欣赏,不值得他人的关爱,这种害怕的感觉会让我们对自己的认知失去平衡。


自我认知是复杂的,我们要更全面地去探索和了解我们对自己的认知。如果我们知道谈话会如何影响对方,我们就会知道对方的自我认知也同样复杂。不要再试图控制他人的回答,而要为他们可能的反应做好准备。当我们承认自己并不完美,意识到我们意图的混乱和复杂,以及自己的行为也有责任,我们就在处理自我认知方面前进了一大步。



选择谈话


我们无法参与每一个高难度谈话,既没有足够的时间,也不一定有这个必要,大部分的冲突谈话并不值得我们这么做。那么,我们该如何进行挑选呢?在这一点上并不存在硬性准则,最重要的是决定哪些谈话才值得我们努力去谈。


当我们考虑是否要跟他人开展一段高难度谈话时,首先要考虑三个潜在的谈话结构:发生了什么(事实),情绪和自我认知,再思考是否有必要进行谈话。如果没有谈话的必要,就不要谈了。试问自己,产生的冲突是有关个人呢,还是你在试图用后患无穷的方式解决一个暂时性的问题。考虑其他的处理方式,也许能够找到其他缓和局面的方法,说不定比谈话的效果更好呢!


一种正确的反应就是放手。你的责任是尽最大的努力参与,而不是一定要让世界变得更好。你不是完人,对方也一样。不要把问题私人化,问题的关键并不在于你这个人,不在于你是谁或者你做了什么。尝试去了解对方的故事。向对方表达你的看法,而不要发泄情绪或者抱怨申诉,跟对方分享你的感受,试着跟对方合作,一起解决问题。



第三个故事


不要盲目地发起一段高难度谈话,这样会激怒对方,他们将会用自己的故事对你进行回击。如此一来,双方都听不进去话,谈话达不成任何成果,而且双方都会不愉快。因此,谈话双方都需要注意不能贸然否决对方的故事。


现在,把自己想象成第三方,第三方需要客观地弄清事实。作为一个调停的第三方,你要听的不是某一方的故事,而应是客观的第三个故事。一旦说出了第三个故事,谈话双方将会各退一步,并考虑对方说的故事。


如果对方能感觉到你在倾听并且能理解他,你将要解决很多突如其来的问题,因为倾听会改变谈话。不要否定对方,而是要肯定他们并且帮助他们解决顾虑。如果你真正地倾听他人,并且带着好奇心,你就会发现他人同样会倾听你。如果你向专业顾问抱怨他人不听你的意见,顾问很可能会教你要多去倾听他人,这样他人就会听你说。

现在,你已经知道面对高难度谈话时,要用第三方故事,而不是只说你自己的故事;要想让他人听你说话,你就要先听他人说话。那么,当他人会听你说话时,你将会说些什么呢?要告诉对方真实的内容,而非展现你良好的口才。要相信自己说话的权利。如果你没能表达自己的想法,你将无法达到自己在谈话中的目标。然而,掌握这种技巧需要时间,不要逼迫自己。


以核心问题开始,确保你的意思清晰明了,不要绕弯子。不要把你的假设当作最后定论。当你谈论想法的时候,告诉对方一些相关的语境,说明你为什么这样认为。不要说极端的话。内容越关乎核心问题,谈话就越有力量。



集全部努力


在培养这些技能的期间,不要指望他人能够作出跟你类似的反应,而要去主动引导谈话。尝试用多种方式去构架讨论,直到找到一种能让对方倾听并且参与谈话的方式。尽早多次运用倾听的技巧,并且不要放弃。

有时候,重新构架和倾听还不够,还需要确定是哪种问题阻挠了沟通的顺利进行。这可能会变成让人分心的单向对话,但如果核心谈话停滞不前这种方法就是有用的。一旦你们进行的是真实切题的谈话,即使你们无法达成一致意见,你们也能一起努力解决问题,讨论其他选项,寻找替代性的方案。不要匆忙下结论,你们要的是一个好的结果,而不是要着急赶到比赛终点。


当你以后遇到高难度谈话时,可以使用下列的五种原则来进行准备:


  1. 准备阶段,首要工作是深刻思考这三种谈话结构。
  2. 思考自己的目的,判断谈话的必要性。
  3. 用客观的第三个故事开启谈话,而不是你所理解的故事。
  4. 探索另外两种故事:对方知晓的故事和你知道的故事。
  5. 一起参与解决问题。


如果你遵循以上几个步骤,你面对的高难度谈话可能还是很具有挑战性,但是难度会降低,而且更有建设性。


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