作者: Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel

译者:

出版时间: 2011-01-11

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领导梯队

要点


现在并没有足够的领导者去满足企业对领导的需求。


通过用心的计划和执行,公司能培养出未来的领导人才。


每位执行官在其职业生涯一般都会经过六个阶段,每个阶段都会帮助他们培养领导能力。


领导力的培养需要你学会用新的技巧和态度支配你的时间。


领导力的培养需要你对工作事务建立新的态度。


要建立一个领导梯队必须要有组织的郑重承诺。


建立一个领导梯队需要组织的顶层人员实施一些全新的措施。


万豪酒店的领导梯队具有示范意义。


当组织想要重组或扩张的时候,领导梯队能发挥巨大的作用。



每位首席执行官的职业生涯都能分为6个阶段。


1. 管理他人


这是你晋升管理层的第一步。在某种程度上来说,这是最吃力的一个阶段。通常能出色完成困难工作的人并不喜欢改变,他们不愿意把“自己的”工作交给别人再管理别人。所以新晋的管理人员往往就只是挂着个经理的头衔,什么管理都不做。领导的工作包括计划,分配工作,指派任务,鼓舞员工,支持员工以及评估工作。许多新晋管理者还想继续在原来的工作上花时间,然而他们应当做的是学习如何重新分配自己的时间而不是原地踏步。


2. 管理经理人员


再升一级之后就需要你培养出新的交流方式。通过其他经理来和员工们沟通。


3. 管理职能部门

当一个人进入职能管理层后,他就得管理一些他并不熟悉的工作,并且还要向其他职能经理报告。这个阶段要求你有非同一般的广泛关注力。


4. 事业部总经理


这个阶段给你带来了自由自主,但同时也给你带来了新的责任。最值得注意的是,事业部总经理必须平衡各个职能部门,同时还要和各种各样的人打交道。事业部总经理以创造商业成功为目标,通过成功实现自身价值。他们在面对着实现短期经济目标的压力的同时,还要考虑公司未来3~5年的发展计划。在这个阶段他们很容易犯一个错误,就是会忽视了职能员工的重要性。


5. 集团高管


集团高管要给公司职员的工作提供帮助,并给予他应得的奖励。这可是个大转变,尤其是对于那些爱出风头的人来说。集团高管需要有操纵资本、培养经理,管理团队,给公司决定发展目标的能力。


6. 首席执行官


之前的阶段都要求你要有成熟的技能,而这个阶段则要求你要有眼光。一位公司的领导者当然是要有长远的眼光的,但与此同时,他也得保证公司的短期绩效。


这个阶段的转变要求你协调好各种公司外部的因素,比如说监察会,媒体,行动团体以及公众。领导一般需要召集一群有心取代他的优秀下属来处理相关事务。要做到以上这些,你需要十分的细腻。


以上这个六个阶段的转型适用于大公司。稍作调整也照样适用于小公司。哪怕你从第一个阶段开始就已经是老板了,过度的性质几乎也是一样的。


从管理自我到管理他人


这一转变最难的部分在于你需要通过别人来完成工作。这就像你去玩抓娃娃机,要是能用自己的手抓早就抓完了,但是游戏规则不是那样的。


新晋的管理人员总是难以放下自己过去的工作。他们在过去的工作上异常出色,所以他们往往对自己下属要求太高,给他们太大压力。又或者他们喜欢自己解决问题好在下属面前逞威风,而他们本该是应当教导下属如何解决问题的。


优秀的管理新人有三个共同点:


1. 知道自己该干什么:和不同级别的人讨论任务,制定计划,给合适的人分配适合他们的工作。


2. 了解下属作用:在不影响工作的情况下和下属互相理解,适当地给予鼓励和建议,下属才会为你获取资源,解决问题和共享数据。


3. 建立社交网络:和上司,同级,下属和赞助商建立信任。


为了帮助管理新人突破这一阶段,组织应该:


做好准备


弄清楚一个新的管理人员需要有什么技能,态度,时间分配以及价值观,并且对他们进行相关培训。


做好监察


时刻留意管理新人的表现。通过他与下属之间的互动来评价他的技能和行为。给他做一个全面的评估,询问其他人对他有什么看法,再直接问他本人的看法。留意他自我评价与他人对他的评价不同的地方。


适当干预


教导是十分有帮助的,特别是在时间管理上。许多管理新人还试图花时间去做他过去的工作,这时老板必须明确地告诉他,他的表现是与他的进步挂钩的,原地踏步并不会给他带来什么。


从管理他人到管理经理人员


新晋的更高级的管理人员会缺少核心领导技巧,这些技巧包括:


委派下属


那些新晋的经理管理人员常常会觉得比起管理他人的时候,他们现在拥有更大的权力了。但实际上他们并没有多大的权力。如今他们彻底远离了基础工作,对权力和地位的渴望使得他们动不动就抱怨下属的无能,这样即使是愿意为他们工作的下属也会出现错漏使得整个工作乱套。


绩效管理


新的经理管理人员需要多多和下属沟通关于反馈,技能培训以及工作方向的事情。


团队建设


一些新的经理管理人员能和各个下属很好地工作,却没办法把下属们集结在一起打造成一个高效的团队。


关注点


新的经理管理人员也许会过于关注工作以至于忽略了整体战略和方向的重要性。


雇佣


最常见的失败雇佣就是你雇了一个和你很像的人而不是一个可以补足你团队不足的人。


为了避免新人在这一阶段止步不前,组织一定要帮他弄清经理管理人和经理的区别在哪里。组织也需要时刻关注他的管理表现。看他有没有培养新人,提高团队工作效率和质量,他的下属和团队有没有提升或者学会了更多的技能。


从管理经理人员到管理职能部门


在这个层面上,管理人员看待问题要变得更有策略性和整体性;他们要把目光放长远,并且考虑策略的问题。现在他们不仅需要关注一些操作上的问题,还需要评估一些自己从来没做过的工作。


要辨别出在这个阶段上挣扎的人只需要找以下几个问题就可以了:


思维固定


这可是短期思维的有效证据。思维固定的管理人员不理解整个商业的运作,会忽略掉公司的需求和计划。


眼光狭隘


眼光狭隘的管理人员无法有效地完成他不熟悉的工作。明显地偏颇自己熟悉的工作会使得人才流失。


不够成熟


这个问题的表现为过多的控制欲。不够成熟的管理人员不信任自己的下属,也无法做好需要委派的工作。


人,包括管理人员,都是从错误中学习的。组织要做的就是在不过多损害公司利益的情况下将错误转化为可供学习的经验。新的职能部门主管在真正为团队、任务小组和委员会发挥作用前还需要准备一段时间。课上的培训也许有帮助,但在职培训是必不可少的。职能经理应该互相帮助分享经验把时间节省下来制订战略。


从管理职能部门到事业部总经理


这个阶段最让人惊讶的就是金鱼缸效应(表示有极高透明度的民主管理模式)。一切都是那么透明,人在看,媒体也在看。所以这份工作比想象中复杂多了,有许多因素需要考虑。它还要求管理人员具有战略意识,全球视角。一个在岗位上挣扎的事业部总经理总是发表一些沉闷的讲话,无法保持团队团结和有效地管理团队,未能给予公司软文化建设真正的支持,掩盖了真正的业务驱动力。


在这个层面上,学习就必须自动自主了。“对准三角”也许能帮到你,这个简单的记忆法有助于关注“战略方向”、“组织竞争力”和“集体竞争力”。也许对这种管理人员来说最重要的两个能力就是会聆听和会说“我不知道”。


从事业部总经理到集团高管


在许多公司里,集团高管的作用仅仅就是减少去到CEO那里的报告而已。但这也意味着这个阶段要求你掌握之前提到的所有技能。


这里有三个揭示性的问题来评估集团高管:


1. 他们能根据只是可能的获利做出投资决策吗?

2. 他们能帮助自己的直系下属成为领导吗?

3. 他们能把企业当作一个投资组合吗?


从集团高管到首席执行官


新上任的首席执行官将面对5个挑战:


1. 确定企业方向。

2. 形成企业使命、价值观与文化。

3. 提供可预测的财务业绩。

4. 管理全球化。

5. 策略执行得比竞争对手好。


当一个CEO遇到困难时,留意这些迹象:


无视公司在做的事情,也不在意那些事做得如何。而且一般以财务损失收场。


神龙见首不见尾,浪费了公司的内部关系。


忽视软实力。


董事会一直在问尖锐的问题但是又得不到回答。


为了保证领导梯队运作顺畅,公司要确立好自己的定位并在每个阶段建立表现标准。不好的表现一定要改正。一个运作良好的领导梯队是继任计划的重要工具。


某些企业在培养领导这方面有杰出的成果,万豪酒店是其中之一。很少有企业能像万豪酒店这样对管理有这么深入的研究。其管理系统的支点是“领导,天赋,发展,资源”,一种能够让公司每个级别的人都向其领导报告资源多少的分析工具。


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