作者: Ben Horowitz

译者:

出版时间: 2014-03-04

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创业维艰

要点

 

你可能会带着高期望创业,但到最后,你也会像BenHorowitz创立Loudcloud公司一样历经艰难。

 

Horowitz并非一个人在战斗,他将最强大脑集结起来一同解决公司难题。

 

他的建议是:以人为本,其次是产品,最后是利益。

 

有着正确雄心的人关注团队成功。

 

不仅要传达乐观之意,还要诚实面对公司所面临的威胁。

 

经理应当带着同情心向员工传达解雇消息,而不是把这个任务“外包”给人力资源部。

 

用精良的程序最小化关于薪水、升职和权力范围的政治斗争。

 

公司文化会带领整个公司向目标迈进。

 

通过与消费者和员工的日常交流建立你对他们的认知。

 

成功的公司创始人拥有一个相同的品质,那就是他们从不言弃。

 


总结

 

Loudcloud,Opsware和创业挣扎

 

每个创业公司都会经历初期的挣扎:你的产品最后可能有着严重的缺陷;你的资金不够,你的风险资本家告诉你集资几乎不可能;一位忠实的顾客离开了你;一位有价值的员工也离开了你。

 

对于创业初期的挣扎阶段,没有一个固定的方法或公式来解决。你的公司或许不能成功度过这个坎儿。可成功的企业家有一个共同品质,那就是,他们从不言弃。

 

网景(Netscape)公司的经验员工BenHorowitz和MarcAndreessen在1999年创立了一家云服务提供商Loudcloud公司,短期内便遭遇阻碍。七个月之后,他们发布了Loudcloud产品,它的名字第一次使用了“云”这个描述计算机环境的流行用语。Horowitz和Andreessen在合同中预定了1000万元资金,他们一个月雇佣了30位员工,他们雇佣速度太快以致于员工们只能坐在走廊办公。

 

接下来,2000年互联网泡沫崩溃,纳斯达克指数跌落了10个百分点。Loudcloud公司需要资金,但正面临长期的困境。在Horowitz攻击了一系列潜在支持者后,一个同事告诉他说,一些多疑的投资者认为你在吸食可卡因。Loudcloud公司一共集资1200万元,但由于许多创业公司倒闭,公司实际得到的资金比预期少很多。

 

Horowitz和他的董事会看见了几笔来自自由市场的潜在投资,便决定让Loudcloud上市。这是一个冒险的举动,在首次公开募股的六个星期内,对于一个科技公司来说,它的资金处于最糟糕的状态。公司遭到了来自媒体的重击。美国《商业周刊》称之为“来自地狱的首次公开募股”。首次公募报价为6美元一股,公司集资1625万美元,可是无人庆祝这一结果。由于互联网产业日益恶化,公司解雇了15%的员工,股票跌至2美元。

 

Horowitz策划了一笔交易,将云服务以635万美元的价格卖给了EDS,并且在知识产权的基础上重新建立了一家软件公司Opsware。它的股票价格在之前缓慢回升的基础上暴跌35个百分点,投资者都对此感到迟疑。

 

正当Horowitz创建软件公司之时,他又用大胆行动回应了危机。当面临一个主要客户可能流失时,Opsware收购了北卡罗莱纳州的一家公司,这家公司可以让他提供客户所需的软件。当一个主要竞争者在商业界开始超越Opsware时,Horowitz开始执行达尔文计划,在这段期间,员工一天工作14个小时,一周工作7天,一直持续了6个月。

 

在巨大努力过后,Opsware的软件生意达到了1500万美元的营运额。它的股票交易额有时超过了8000万市场资本总额。Horowitz决定为Opsware考虑出价,但一股只能卖大约14美元。最后,惠普公司同意以14.25美元一股或是16.5亿美元现金价格收购Opsware公司。

 

卖掉公司十分痛苦,但是Horowitz慢慢意识到这是他职业生涯中最明智的一步。“我们从无到有,然后见证从有到无,最后将它重新建造成一个价值为16.5亿美元的公司”。

 


度过艰难时刻

 

由于他领导Loudcloud和后来的Opsware度过了艰难时刻,Horowitz得出了以下几点经验:

 

不要自己承担所有事情——作为首席执行官,你不分享关于公司的所有事情,但是记住,你不需要一人承担所有负担。集结尽可能多的人来解决问题。

 

记住总需要行动——经营一家公司就像下象棋:当你认为你不需要做任何行动时,再考虑一下。你总是需要做出行动的。

 

坚持够长时间你就可能得到幸运——技术环境变化得如此之快,如果你能坚持的话,你就可能找到那个看似捉摸不透的答案。

 

实话实说——一开始,Horowitz认为作为首席执行官,他的任务就是在公司奠定一个积极乐观的基调,避免让员工知道公司问题的严重性。然而,这样做并没有激励到员工们,而是使他失去了信誉。作为首席执行官,你最好与有能力解决公司问题的人讨论公司存在的问题。

 


处理裁员与解雇

 

Horowitz的公司一共经历了三次裁员,总共涉及400位员工。很少有创业公司从连续几次的重大裁员中恢复过来,因为他们伤害了被裁员工对于公司的信任。但Horowitz相信Loudcloud在几次裁员后可以把最优秀的员工留下来,因为“我们使用了正确的方式裁员。”

 

如果你必须裁员,在决定之后就要立刻行动,不然透露出来关于裁员的消息可能会造成更大更严重的伤害。让经理亲自告诉自己的员工这个消息,而不要把这个任务“外包”给人力资源部。经理应该解释道,裁员是由于公司的失败,而不是你们个人的失败。他们应该十分清楚这个决定是不可协商的,并且应当将解雇补偿金的问题充分解释清楚。

 

当解雇一个执行官时,第一步是要弄清楚你一开始为什么会雇用这个错误的人选,不然接下来你又将马上解雇另一个执行官。或许你雇佣的这个人是缺乏弱点而不是强项。亦或你一开始就没有正确地定义这个职位。

 


三个“P”

 

Jim Barksdale是Horowitz在网景的前任老板,有一次他说,“我们按照人(People)、产品(Product)和利益(Profits)的顺序办事”。如果人们喜欢在你的公司工作,而你又能为他们着想,那员工会用忠诚和努力工作来报答你。如果你不在意你的员工,那产品和利益也毫无意义了。

 

为员工着想意味着给他们良好的培训,并且让经理在固定时间与他们单独见面,听他们直接汇报。为员工着想也意味着避免“管理债务”,当你做的短期管理行动非常昂贵且只有长期回报时,“管理债务”便开始积累。例如,当一个员工有另一个工作机会时,你给出更高的工资;或是你在同一岗位上雇佣两个人,因为你想把他们俩都留在公司。最好的首席执行官会避免“管理债务”的积累。当一个受欢迎的项目不在公司的长期计划内或者保留它仅仅为了提升士气,他们一定每次都会删掉它。好的首席执行官会做出一些得罪人的艰难决定。

 


管理发展中的公司

 

如果你足够幸运可以见证公司员工达到1000人,这个公司跟当初只有10名员工时的公司自不可同日而语。你必然要面临新的挑战:

 

弱化公司政治——政治行为会渗入各种公司活动中,包括绩效考核、薪酬支付、组织结构和晋升机制等。公司可以通过制定严格程序并不遗余力地执行来减少政治手段。确保晋升机制透明可见。当决定重组时,一定要快速,别给别人留下讨价还价的时间。

 

雇佣“目标正确”的员工——寻找懂得团队合作的人,只有这样的人才能把自己当成公司的一部分。

 

塑造鲜明文化——一些创业公司把允许员工带宠物上班或提供瑜伽课程当成自己的特色。其实这些只是福利而已,并不是公司文化。真正的文化塑造行为。我们不妨想一下亚马逊, 为了保持价格低廉,JeffBezos宣布说亚马逊所有的桌子都是用家得宝廉价的门板做成的。

 


成就领导者的因素

 

首席执行官通常都有下列某些特质:

 

“说服他人的能力”——Steve Jobs在公司接近破产的时候,还是说服苹果员工相信他的卓识远见。

 

“正确的目标”——领导者应该能令大家目标统一,互相信任,BillCampbell在财捷集团和其他组织里就很好地体现了这一特质。

 

“实现目标的能力”——这一特质帮助AndyGrove赢得了因特尔员工的信任,因为他带领因特尔完成了从存储器生意到微处理器生意的完美蜕变。

 

身为首席执行官,一定要着重培养自己的这三条特质,哪怕你已经具备一二。每个特质都会强化其他的特质。例如,如果你可以说服别人相信你的目标,员工就会信任你,在你带领大家实现目标的时候就会对你更耐心。

 

评价首席执行官是否合格只需问以下三个问题:1)“首席执行官知道应该做什么吗?”2)“他有能力让全公司跟他一起干吗?”3)“他曾经取得过跟目标相悖的结果吗?”

 

知道该做什么需要运用策略,并且做出果断的决定。有策略地行事需要勇气,因为你并没有足够的时间去获取需要的全部信息。这就是为什么要日复一日地学习,不断地从和顾客和员工的日常接触中获取经验。当你必须要做决定的时候,你就会准备好回答以下问题:我们的对手将如何应对?金融风险是什么?员工能否接受?

 

要想让整个公司按照你的想法做事,首先要有能让员工把事情做成的地方。“员工必须收到激励,沟通必须顺畅,知识必须足够,对所处环境必须认识清楚。”目标的大小必须跟公司的机遇的大小相一致。

在最困难的时期,一定要稳定好自己的心理状态。“冷静的技巧”包括招募知心好友、在纸上列出自己的想法、专注于目标,不去想可能出错的地方。

 


何时卖掉公司

 

最艰难的决定之一就是何时卖掉公司,你需要考虑两个问题:你属于这个巨大潜力市场早期的那批人吗?你在这个市场里有可能成为行业龙头吗?如果两个问题任何一个的答案是否定的话,你就需要考虑卖掉公司了。谷歌发展初期的时候,收到了无数的收购请求,总价值多达10亿美元。但是谷歌老板并没有卖掉这家公司。它对于上述两个问题的答案都是肯定的。谷歌是这个市场的先驱,比所有要买它的公司加起来市场份额还要大。而且谷歌产品的质量数一数二。

 

Horowitz首次对于卖掉Opsware进行调研的时候,整个公司只有50名顾客。但是他确信Opsware至少有10000名潜在客户,而且Opsware可以做成行业第一。当Opsware赢得几百个客户时,面临的情况是,一个叫BMC的公司要么收购它,要么收购它的对手BladeLogic。为了成为行业老大,Horowitz认为必须打败BMC和BladeLogic。这时,虚拟化新技术颠覆市场,Opsware花费巨资进行研发。但是最终,Horowitz还是决定卖掉Opsware。

 


AndreessenHorowitz

 

在把Opsware卖给惠普公司之后,Horowitz跟Andreessen一起开办了一家风险投资公司,主要业务是给高科技企业家提供帮助。除了投资公司之外,AndreessenHorowitz公司还提供针对首席执行官的技能建议,例如行政管理、机构设计和指挥销售。Horowitz想要传达给企业家们最重要的理念是,办公司很难,没有捷径可走。“办公司唯一可以准备的东西就是去做。”解决之道存在于执行者的直觉,经验滋生的自信和“创业初期的艰难”时的表现。


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